|
Страница 1
Чтобы предлагаемые пути реструктуризации были эффективны для исследуемого предприятия необходимо, чтобы они решали определенные задачи.
Во-первых, это устранение неплатежеспособности. В какой бы степени не оценивался по результатам диагностики банкротства масштаб кризисного состояния предприятия, наиболее неотложной задачей в системе мер финансовой его стабилизации является восстановление способности к осуществлению платежей по своим неотложным финансовым обязательствам с тем, чтобы предупредить возникновение процедуры банкротства.
Во-вторых, это восстановление финансовой устойчивости (финансового равновесия). Хотя неплатежеспособность предприятия может быть устранена в течение короткого периода за счет осуществления ряда аварийных финансовых операций, причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными, если не будет восстановлена до безопасного уровня финансовая устойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени.
В-третьих, это обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. Полная финансовая стабилизация достигается только тогда, когда предприятие обеспечило длительное финансовое равновесие в процессе своего предстоящего экономического развития, т.е. создало предпосылки стабильного снижения стоимости используемого капитала и постоянного роста своей рыночной стоимости. Эта задача требует ускорения темпов экономического развития на основе внесения определенных корректив в отдельные параметры финансовой стратегии предприятия. Скорректированная с учетом неблагоприятных факторов финансовая стратегия предприятия должна обеспечивать высокие темпы устойчивого роста его операционной деятельности при одновременной нейтрализации угрозы его банкротства в предстоящем периоде.
Итак, учитывая все задачи, которые необходимо решить путем реструктуризации, можно сказать, что второй путь (перепрофилирование производства) не подходит для исследуемого предприятия, так как учитывая, что оно является монополистом, менять специфику деятельности просто невозможно.
Третий путь (реструктуризация активов) возможен в применении, так как продажа излишнего оборудования или сдача в аренду производственных мощностей поможет стабилизировать платежеспособность МУП «Спецавтобаза по санитарной очистке г. Ливны».
Четвертый путь (смена юридического статуса) так же невозможен в силу того, что исследуемое предприятие является монополистом.
Пятый путь реструктуризации (привлечение инвесторов) может быть достаточно эффективен, но он в большей степени зависит не от самого предприятия, а от увлеченных инвесторов.
Шестой путь (банкротство) - это крайняя мера. МУП «Спецавтобаза по санитарной очистке г. Ливны» не настолько в глубоком кризисе, чтобы ее применять.
Остается первый путь - реструктуризация организационной структуры управления. Он достаточно эффективен и может быть применен на исследуемом предприятии.
Реструктуризация существующей системы управления и изыскание внутренних резервов - наиболее быстрый и недорогой путь стабилизации МУП «Спецавтобаза по санитарной очистке г. Ливны». Очень часто для того, чтобы "поднять" предприятие, не нужно ломать все до основания, а затем строить новое. Порой бывает достаточно улучшить управление, ужесточить финансовую дисциплину и управление издержками, повысить эффективность работы с дебиторами, пересмотреть маркетинговую политику, цены, изменить систему закупок и ассортимент, поработать с человеческим фактором (изменить мотивацию поведения сотрудников). В таком случае даже при существующей структуре возможно увеличить доходы и рентабельность до 20-30%.
К тому же руководство МУП «Спецавтобаза по санитарной очистке г. Ливны» может сделать все необходимое в этом направлении самостоятельно или с привлечением консультантов. Хорошим помощником в этом могут стать информационные технологии. Они позволят не только контролировать многочисленные бизнес-процессы предприятия, но и увязать их в единую, прозрачную систему, удобную для управления.
Для осуществления антикризисного управления на предприятиях необходимо проводить в соответствие с целями и задачами управленческую структуру, т. е. Проводить реструктуризацию собственно структуры управления. Положительным опытом такой реструктуризации можно считать приведение структуры областной и городской администрации в соответствии с программой промышленного развития региона. Надо отметить, что в целом, в Орловской области руководители среднего звена понимают, как необходимы талантливые и образованные специалисты по антикризисному управлению на предприятиях.
|
